Le marché de l’innovation est en croissance constante, et les grandes entreprises ayant une position stable sur le marché, des revenus et un produit bien établi ne peuvent l’ignorer. Elles comprennent que leur compétitivité et leur pérennité à long terme dépendent de la mise en œuvre d’innovations. Une étude de l’Université de Washington confirme ces hypothèses : 40 % des entreprises du Fortune 500 ne parviennent pas à conserver leur position dans le classement si elles n’adoptent pas de nouvelles solutions commerciales dans les dix ans.
Dans leur quête d’innovation, les entreprises ont recours à plusieurs méthodes : création d’un département interne d’innovation, accélérateurs d’entreprise, fonds de capital-risque propres et achat d’entreprises prêtes à l’emploi.
Dans tous les cas, qu’il s’agisse d’accélération ou d’investissement en capital-risque, les entreprises coopèrent le plus souvent avec celles qui ont déjà développé un produit viable, qui ont des revenus et qui ont constitué une équipe. Étant donné que jusqu’à 99 % des start-ups échouent, cette prudence de la part d’entreprises déjà plutôt léthargiques est compréhensible.
Pourquoi les entreprises ne peuvent pas créer de startups internes
Gary Pisano, expert en innovation, note que presque toutes les entreprises ont essayé d’insuffler l' »esprit startup » à leur équipe, mais en vain. Faire naître une startup au sein d’une entreprise pour résoudre des tâches spécifiques est une idée prometteuse à première vue, mais dans la pratique, sa mise en œuvre aboutit rarement à un succès. En règle générale, les entreprises achètent des sociétés prêtes à l’emploi ou investissent à un stade ultérieur. Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les start-ups internes échouent. Elles sont unies par les particularités de la structure interne et des processus commerciaux établis.
Premièrement : Les entreprises travaillent principalement avec des services et des produits qui ont atteint le stade de la maturité. Tout produit passe par plusieurs étapes de développement : il apparaît, se développe, croît, atteint le stade de maturité déjà mentionné, puis atteint un plateau – lorsque le marché, le produit et le public cible sont clairs. Les entreprises qui ont atteint ce stade, en règle générale, ont une hiérarchie fonctionnelle, se concentrent sur la gestion et le contrôle, mettent l’accent sur l’efficacité des processus, l’optimisation des coûts, le maintien d’une expérience client positive. En général, la structure organisationnelle même d’une entreprise est contraire à l’esprit d’une startup dont l’équipe fonctionne dans l’incertitude.
La rapidité est importante pour une startup en raison de ressources très limitées, alors que dans une entreprise, un grand nombre de processus et de procédures sont créés pour soutenir les unités commerciales.
Une autre raison est le niveau de responsabilité individuelle, qui est beaucoup plus élevé dans une startup. Une jeune entreprise ne peut pas se permettre de garder un employé incompétent, alors que dans une société, une telle personne peut occuper un poste pendant des années, puisque son activité n’a pas d’impact sérieux sur le travail du département.
La troisième raison de l’échec des start-ups d’entreprise, que Pisano souligne, est liée à la réticence à prendre des risques. Soit l’entreprise ne s’y intéresse pas, soit elle ne peut souvent pas prendre rapidement une décision risquée en raison de procédures d’approbation compliquées. Une startup, en revanche, n’a pas d’autre choix, car le lancement même du projet est déjà un risque.
Bien entendu, la viabilité des startups diffère d’une entreprise à l’autre. Les sociétés informatiques comme Google, Microsoft ou Facebook sont beaucoup plus souples que les grandes banques. Mais outre l’esprit d’entreprise, il existe un autre facteur qui mérite d’être mentionné : l’activité entrepreneuriale. En règle générale, les hommes d’affaires forts préfèrent la liberté et l’argent intelligent des investisseurs en capital-risque pour travailler pour le marché extérieur. L’esprit d’entreprise est un environnement a priori moins libre, mais plus sûr, fondé sur des besoins internes. À bien des égards, c’est pourquoi les startups vraiment brillantes naissent en dehors des entreprises.
Construire un accélérateur de startups au sein de l’entreprise : pourquoi c’est impossible
Il y a environ sept ans, des sociétés de capital-risque ont commencé à apparaître activement dans le monde entier. Venture builders, startup factories, startup sandboxes – il n’existe pas de terme universel pour les désigner.
Il s’agit d’une sorte de tapis roulant d’entreprises innovantes qui prennent en charge l’ensemble du cycle, de la création à la réalisation de bénéfices ou à la vente. Alors qu’à l’aide d’une pédale d’accélérateur, les entreprises recherchent des start-ups existantes pour la réalisation de leurs tâches, les studios de création d’entreprises peuvent développer une entreprise à partir de zéro pour une demande spécifique.
Contrairement aux entreprises, les studios de création d’entreprises emploient généralement des entrepreneurs ayant de l’expérience dans le développement commercial et les ventes.
Les entreprises peuvent essayer de recréer un tel modèle en interne : donner une liberté de subdivision, embaucher une personne ayant une grande expérience entrepreneuriale à la tête de l’entreprise et fournir à l’équipe des options et des actions. Mais dans la pratique, un modèle différent est beaucoup plus courant : investissement conjoint dans une startup déjà établie ou recherche et achat d’un projet pour une tâche spécifique.
Un autre problème est lié au fait que les entreprises créent le plus souvent des startups pour leurs propres tâches et compétences sur le marché, ce qui limite l’équipe et empêche la startup de passer par une étape indépendante de développement de sa propre idée et de trouver un modèle de marché réussi. Sans la possibilité de changer complètement l’idée originale, le public cible ou le modèle commercial, les perspectives d’une mise en œuvre réussie sont sensiblement réduites. Et l’histoire de nombreuses entreprises de premier plan montre que leur succès n’aurait pas été possible sans cette liberté d’action. Par exemple, Instagram est né d’un service d’enregistrement peu connu, Burbn. À un moment donné, les fondateurs ont réalisé que la popularité croissante de la plateforme était entravée par sa multifonctionnalité injustifiée et qu’il fallait identifier une niche étroite pour réaliser une percée qualitative. La société s’est concentrée sur le partage de photos, et le résultat est connu.
Les entreprises, en revanche, construisent généralement l’innovation autour de leur produit de base ; dans leur cas, le pivotement est impossible. Cela limite considérablement la portée de la recherche et les chances de succès.
En outre, il est beaucoup plus difficile de trouver des cadres dans les équipes de startup des entreprises. Les startups classiques sont créées dans le but d’être ensuite introduites en bourse, de sorte que tous les employés sont motivés par l’opportunité de gagner le plus possible de la vente de leur part. Lorsqu’un jeune projet est créé pour développer une société, cela ressemble plus à du travail de bureau ordinaire qu’à de l’entrepreneuriat pour un employé invité.
Il s’avère que la création d’une jeune entreprise est, en un sens, une tentative de surfer sur les éléments. Mais tout comme le surf est différent de l’entraînement dans une piscine, une véritable startup développée sur un marché hautement compétitif avec des ressources limitées sera différente d’un projet de « chambre ».
